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企業文化必須動真格

    “格雷格·史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚揚,如今,事情已經過去了幾周時間。華爾街的反應大多是認為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動,這種事可能發生在我們任何一個人身上。從這種反應來看,這起事件中最重要的教訓似乎完全被忽視了,而它恰恰是最不能動搖的商業法則!

    事實上,軟文化和硬數據一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式,就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道,這并不容易。但建立健康正直的企業文化絕非兒戲。由于各種原因,太多太多的領導者認為,公司價值觀只是人力資源部和新員工之間的五分鐘談話,又或者他們認為,公司文化只是大廳匾牌上的文字游戲,比如我們是“敬重”我們的客戶,還是“尊重”他們?簡直是胡扯。

    企業文化與用詞無關。它與行為以及行為的后果有關。它意味著每個管理者深知自己的關鍵職責是捍衛企業的價值觀,就像捍衛薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對員工進行業績考評既看業績數字,也看價值觀?己酥挥兴念惤Y果。

    首先是業績數字和價值觀都優秀的員工——留用,晉升。數字和價值觀都糟糕的員工——出局。

    價值觀優秀但業績平平的員工——再給一次機會,接受進一步培訓。良好的行為讓他贏得了第二次機會。

    剩下來的,就是那些總是讓公司無奈讓步的員工:業績數字優秀但價值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法,背后瞧不起客戶,對上級溜須拍馬,對下屬驕橫跋扈——但同時又業績斐然。

    90%的情況下管理者會讓這些人輕松過關!拔抑兰肪褪莻大混蛋,”他們說!暗诮洕蝿莘定下來之前,我需要他!被蛘摺皼]錯,薩莉的態度讓每個人都不高興,但我已經和她談過了。我想她會改的!

    事實上,吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發出了一個大大的信號:我們公司的價值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職,而且不能用律師和人力資源部慣用的措辭:“他們希望能有更多的時間來陪伴家人!倍且f出真相:“吉姆和薩莉的業績非常出色,”但同時要告訴所有人,“但他們沒有體現公司的價值觀!蔽覀儽WC這樣的公開“聲明”會比首席執行官發表一百遍演講,反復強調“我們的價值觀真的、真的非常重要”還要來得更有效果。

    史密斯事件發生在華爾街,但我們討論的問題已遠遠超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸,“價值觀失衡”在各行各業的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值觀是什么,要么認為公司價值觀履不履行無所謂。不管是哪一種,結果都是公司容易受到來自內部和外部的沖擊,而且理應如此。

    眾所周知,所有的管理學課程都說,一家公司手中最有效的競爭武器是強大的企業文化。但問題在于執行的細節。如果執行環節出了問題,就必須付出慘重的代價。

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